如何能讓用戶對平臺自有品牌形成認(rèn)可，也是一場曠日持久的品牌攻堅(jiān)戰(zhàn)。

不僅如此，每日優(yōu)鮮還面臨幾個現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)：

首先，其整套商業(yè)模型比較適合在一二線城市進(jìn)行復(fù)制，若想下沉至三四線甚至以下的地區(qū)，就會遭遇本地社區(qū)生鮮品牌的強(qiáng)力狙擊。“三四線城市的社區(qū)生鮮價(jià)格非常有競爭力，每日優(yōu)鮮就顯得太貴了。”一位***人感慨道。而這意味著，每日優(yōu)鮮的用戶群體數(shù)量基本是既定的。

其次，盒馬鮮生、超級物種，乃至京東的7fresh這類真正意義上打通線上線下的新零售不惜重金燒錢換市場，線下運(yùn)營這個重頭戲一旦被他們玩轉(zhuǎn)，其創(chuàng)造出的勢能是前置倉類公司所無法比擬的，屆時(shí)這些新零售大玩家也會給每日優(yōu)鮮造成明顯的分流壓力。

“要我說，每日優(yōu)鮮就看兩點(diǎn)：靠前，創(chuàng)始人徐正能不斷融大錢，融資能力超強(qiáng)；第二，公司執(zhí)行力不弱，這就夠了。”一位消費(fèi)領(lǐng)域的KOL這樣感慨道，這言外之意，也頗值得玩味。